Публикации

 «Давайте дадим типологию! Всем, обычно, нравиться», - говорит HR,
обсуждая программу тренинга для руководителей перед очередным цикловым
совещанием.


Тренер и рад стараться. Несколько отрывков из
фильмов, много карточек, пару ролевых – и руководители
пишут на бейджах название своего типа.

После тренинга некоторое время участники вяло спорят, кто их начальник –
ESFJ или ISFP. Потом все затихает.
Технические задания от HR-а, которые начинаются словами «Нам нужно –
делай раз, делай два, делай три» воспринимаются тренерами негативно.
А ведь руководитель, пришедший на второй модуль
обучения, благодарит тренера именно за то, что ему
удалось в текучке дел, через сопротивление, применить с
трудным сотрудником простой прием, который сработал.

Подход П.Херси и К.Бланшара как раз полностью подходит для этого.
Ведь если без иллюзий подходить к тому, как «обычный»
руководитель среднего звена управляет своими
подчиненными, то видно - для развития сотрудников
остается мало времени.
И формула «если D1 – давай четкие инструкции» работает хорошо.
Типологии в тренингах имеют прикладной характер, если они просты,
понятны и поддержаны реальным посттренинговым сопровождением.
Дорогие HR-ы, вам «шашечки или ехать?»
                                                                      Искренне Ваш,
                                                                      Константин Татарский
                                                                      Июнь 2017г

 

Страх на работе или как использовать зеленые чернила

 

                                    

Игорь Татарский,руководитель направления «Оценка персонала»

TRAINING NEWS

 
«Холоп должен быть трепетен!» - утверждал в конце 19 века один из персонажей пьесы А.Н. Островского «На всякого мудреца довольно простоты».

Почему-то вспоминается фраза нашего сержанта: «Кто даст мне закурить, тому ничего не будет!», сказанная в конце 70-х годов прошлого века.
 «Ты сегодня без планшета, потому что получил двойку», - говорит мама сыну. Сто лет назад мама в подобной ситуации оставила бы ребёнка без сладкого.

Время идёт, интернет становится  всё быстрее, компьютеры всё мощнее, а подходы к методам мотивирования и подчинённых, и детей меняются, к сожалению, крайне медленно.

Главное – это найти правильную пропорцию между «кнутом» и «пряником», считает сейчас, в 21 веке, значительная часть управленцев, педагогов и родителей.

До сих пор страх наказания является одним из самых существенных элементов системы мотивации – страх увольнения, выговора, двойки, шлепка, лишения премии и т.п.

        Насколько эффективен этот инструмент воздействия на поведение тех, кто младше нас по возрасту, социальному положению или чину?

        Кто-то из начальников, родителей и школьных учителей считает, что страх наказания помогает поддерживать исполнительскую дисциплину на предприятии, в семье, в школе.

Кто-то, напротив, полагает, что использование наказания и, соответственно, страха, недопустимо ни в семье, ни в школе, ни на работе.

Что по этому поводу говорит психология?

Если использовать структуру личности, предложенную известным психологом Э. Берном – «Внутренний Родитель», «Внутренний Взрослый» и «Внутренний Ребёнок» (см. книгу этого автора «Игры, в которые играют люди»), то можно сказать, что и наказание, и страх наказания направлены на такую часть личности как «Внутренний Испуганный Ребёнок».

Как влияет страх на личность работника или ребёнка, на продуктивность деятельности?

На всех по-разному: кто-то, пока ему грозит наказание, действительно поддерживает дисциплину и соблюдает правила; кто-то бунтует и делает всё назло, он даже может быть опасен; а у кого-то под воздействием страха наказания снижается самооценка, падает эффективность механического монотонного труда, почти полностью блокируется сложная творческая деятельность, уменьшается лояльность фирме или семье, что страшнее по своим последствиям.
Каждая из этих трёх групп составляет в общей популяции примерно по одной трети.

Таким образом, если на фирме применяются различные формы наказаний, то примерно одна треть работает «удовлетворительно», а почти 70% сотрудников работают хуже, чем могли бы.

Теория гласит: эффективный работник – это работник с такими частями личности по Э. Берну, как развитый «Внутренний Взрослый», для которого характерны высокая ответственность, самодисциплина, самоконтроль, социальная зрелость – работает «не за страх, а за совесть», и с выраженным «Внутренним Естественным Ребёнком», который проявляется в творчестве, спонтанности, искренности. К этому набору следует добавить также и высокие показатели «Внутреннего Заботливого Родителя», через которого реализуется помощь, забота. Эта высокоразвитая триада – «Заботливый Родитель», «Взрослый», «Естественный ребёнок» – даёт высокоэффективного профессионала, которому не нужны надсмотрщики и страх наказания.

По отношению к таким работникам стоит использовать такой управленческий приём, который известный педагог и психолог Ш. Амонашвили называл «метод зелёных чернил». Чернилами зелёного цвета он отмечал в тетрадях школьников то, что они сделали хорошо, красиво, правильно. Этот метод существенно снижал учебный стресс и резко повышал усвояемость учебного материала.

-Всё это мы знаем, - скажут сторонники наказаний. – Да где же таких людей взять?

Для этого есть два старых и проверенных метода – отбор и обучение. Причём, именно в такой последовательности.

С помощью опыта, здравого смысла, психологических тестов и интервью можно и нужно отбирать высокомотивированных людей, которые не нуждаются в примитивных формах управления. Об этом неоднократно говорит в своих книгах известный консультант по управлению И. Адизес. И вот этих правильно отобранных сотрудников целенаправленно, методично, системно обучать. Перефразируя известную фразу из советского мультфильма «В стране невыученных уроков», мы можем предложить руководителям (а также учителям и родителям) поставить запятую в нужном месте: «Наказывать нельзя воспитывать и обучать».

               

 

«Управление персоналом «через страх»

 

Причин наказывать подчиненных можно найти много. Допускаю, что есть целый ряд ситуаций, когда наказание  продуктивно и оправдано. И все же, мне кажется, что очень часто руководители принимают решение наказать подчиненных из-за личных особенностей, а не потому, что это необходимо.

Так водитель сигналит потому, что раздражен, а не потому, что хочет внести свой вклад в организацию движения. Во многом, спасибо семье и школе. Воспитание, не основанное на системе наказаний (оценками, ремнем, углами, отжиманиями) всегда считалось альтернативным. Привычка, безнаказанность, раздражение и непонимание – получаем коктейль для демотивации подчиненных.

Помочь, на мой взгляд, может помочь развитие у руководителей эмоционального интеллекта. Понимание и контроль своих эмоций, внимание к эмоциям других помогут руководителям найти больше вариантов для влияния на активность подчиненных. Бессовестно перефразируя выражение, приписываемое, обычно, святому Франциску, можно сказать: «Пусть у руководителей будут инструменты для наказания в ситуациях, когда нельзя по другому; пусть у руководителей будут возможности, чтобы вовлечь сотрудников, в ситуациях, когда это сработает; и, главное, мудрость, чтобы отличить первые ситуации от вторых».  

 

04 мая 2017 г

Константин Татарский,

управляющий партнер Training News  

 

 

 

 

Доклад Константина Татарского на круглом столе

«Как формировать корпоративную культуру с учетом специфики разных национальностей»

Сокращенная версия

Проблематика:

Крупный федеральный банк с четкими стандартами обслуживания клиентов. В отделениях по всей стране работают, в основном,  молодые женщины. Культура, установки, привычки многих народов Северного Кавказа не поощряет цветные шейные платки и улыбки незнакомым мужчинам.

 Оценка ситуации:

В первую очередь высшее руководство, внедряющее свои стандарты и корпоративную культуру, должно решить, какой из трех вариантов развития событий их устраивает.

1-й вариант – компания «выдавливает» национальную культуру, оставляя только тех сотрудников, которые максимально далеки от национальных обычаев.

2-й вариант – компания идет на компромисс, «закрывая глаза» на несоблюдение некоторых стандартов («всем нельзя, а этим можно»).

3-й вариант – компания «продает» идеи корпоративной культуры, таким образом, чтобы стандарты выглядели более привлекательными для сотрудников.

Этот вариант самый сложный, о нем пойдет речь далее.

Критерии оценки национальных особенностей:

Используя типологию культур Г. Хофстеда, можно оценить, насколько пропагандируемая корпоративная культура отличается от национальных особенностей. Для этого можно использовать критерии Г. Хофстеда.

·         «Индивидуализм — коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы.

·         «Дистанция власти» — допускаемая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.

·           «Отношение к неопределенности» - принятие неопределенности («Все предугадать нельзя», «Что не запрещено, то можно») или неприятие неопределенности (нужно планировать и контролировать будущее)

Пропаганда корпоративной культуры:

Если оценка показала, значимую, но не критичную разницу в установках корпоративной культуры и национальных особенностей, нужно начинать «продавать» идеи корпоративной культуры.

Способы пропаганды и  влияния можно планировать на основе теории   Э. Холла, который сравнивает культуры в за­висимости от их отношения к   информации, сопровождающей событие.

·         Высококонтекстные культуры - это культуры, в которых многое определено неязыковым контекстом: иерархией, статусом, внешним видом. В языках высококонтекстных культур используется много намеков, фигуральных выражений и т. д.

·         Низкоконтекстные культуры - это культуры, в которых большая часть информации содержится в словах, а не в контексте общения. При этом наибольшее значение придается обсуждению деталей.

Соответственно, если представлять стандарты корпоративной культуры в формате, близком национальному контексту, можно снизить вероятность сопротивления.

 

Зачем тренинги по мотивации персонала?

Тренинг по мотивации персоналаНу, если тренинг за границей, в хорошем отеле! А если серьезно - как воспринимают участники эту тему? Чему, в основном (не претендую на абсолютное знание всех тренерских школ), обучают в рамках мотивации персонала?
 
Во-первых, конечно, теории. Когда упоминание о Маслоу стало угрожать разрыву контракта с клиентом,
на помощь пришла теория поколений. Участники средних лет под руководством тренера с удовольствием ругают безалаберную молодежь из поколения Y, еще и «научно» это объясняя. Уверен, надолго этого не хватит. Во-вторых, это моделирование ситуаций (ролевые игры). Хороший руководитель, «плохой» подчиненный и т.д. Руководитель: «Если будешь активнее продавать, то сможешь стать старшим специалистом и получишь премию!». Подчиненный: «Вот оно что! Ну, тогда я постараюсь». Наибольшую пользу в этих играх участники получают,  выговариваясь друг перед другом, рассказывая «страшные» истории.
 
Основной вопрос, волнующий участников – «что сказать сотруднику, чтобы он вовремя приходил и активнее работал? У нас его нечем мотивировать!». При этом, для подавляющего большинства участников мотивация – синоним премирования.
Что тут ответишь? Одноразовых магических слов не найдешь.  Так и уходят участники с тренинга, ничему не научившись, запомнив на 2-е недели новую теорию.
 

Читать публикацию полностью в pdf

 

Памятка руководителям от подчиненных

Памятка руководителям от подчиненныхТема управления персоналом стала меня тем сильнее волновать и касаться, чем старше становились мои трое детей.
Я не считаю, что параллель абсолютная, но многие правила воспитания детей подобны правилам взаимодействия с подчиненными.
Например, мое любимое: «Неотвратимость наказания влияет сильнее, чем величина наказания».
Еще факт – время, которое проводит руководитель с подчиненными, сопоставимо со временем, которое он проводит в семье. Выражение «работа – вторая семья» придумали еще до появления пробок.
Нам, специалистам компании Training News, и родителям, показалось любопытным переложить правила воспитания детей на взаимодействие с подчиненными.
За основу мы взяли работу психологов из Самары, посвященную родительско - детским отношениям. Так появились «Памятки руководителям от сотрудников». Потом к нам присоединились еще наши знакомые тренеры.

Читать публикацию полностью в pdf

Предыдущая страница: Авторские программы®